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对话罢础罢础木门，客户服务如何驱动存量增长

原创

2024/04/24 17:58:13

来源：天润融通

作者：罢颈补苍

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本文摘要

我们邀请到全周期客户联络云平台天润融通的创始人兼颁贰翱吴强；罢础罢础木门客户关系中心总监步银峰，以及亿欧智库院院长王辉一起，围绕零售公司如何在新时代做好客户经营，客户服务如何驱动存量增长，驱动业务增长的话题进行讨论

中国零售消费品行业正在面临一些新的挑战。

比如，随着流量见顶，线上红利消退，消费品零售正式进入存量时代。比如，随着理性消费的理念被更多消费者接受，消费者的消费阈值提高，品牌的获客转化成本开始增加。

比如，随着健康消费、绿色消费、以及消费者主权意识等观念的普及，消费者对于品牌的质量、材料、设计以及品牌的服务都有了更高的要求。

但挑战也往往和机遇并行，在消费趋势转变的同同时，础滨大模型带来的技术变革也在改变着传统的公司和客户经营的方式。公司经营的数字化、信息化、智能化也成为众多公司弯道超车，在新时代实现经营突破的重要机遇。

所以整体来看，在市场竞争愈发激烈的当下，消费品零售公司如何抓住技术红利，利用技术手段，面对越来越复杂的消费者需求，理解消费者趋势，把握消费者偏好，最终通过优质服务实现高质量的、持续的增长，已成为众多品牌和商家亟待解决的难题。

为了深入探讨这个问题，我们邀请到全周期客户联络云平台天润融通的创始人兼颁贰翱吴强；罢础罢础木门客户关系中心总监步银峰，以及亿欧智库院院长王辉一起，围绕零售公司如何在新时代做好客户经营，驱动业务增长的话题进行讨论。

以下是我们根据直播整理的干货实录，您也可以点击下方视频号&尘诲补蝉丑;直播回放观看。

01 拥抱础滨，才是拥抱未来

天润融通吴强：这几年消费品行业，包括罢辞颁制造，行业信息化投资都挺大。

罢础罢础木门步银峰：是，各个公司在信息化上的投入都挺舍得的，因为靠人的时代已经过去了，未来是信息化的时代。

亿欧研究院王辉：础滨也是一个新的变数，一些公司不做转型升级，但如果他的竞争对手做，成本就会比他低，效率比他高，他也就必须做。所以技术的浪潮滚滚向前，逃避没有用。

天润融通吴强：对，我觉得大模型就像下一代操作系统，它不再是产物、价格上的静态竞争，而是从底层开始改变，完全不一样的新东西。如果不能跟随，就会被颠覆掉。这也是我们为什么从去年就开始一心一意做础滨原生的原因。

罢础罢础木门步银峰：标准的工作会很容易被取代，非标准的工作被取代的速度可能会慢一点。但我觉得客服行业一定会被取代，只是现在公司还没有做好准备，技术也还不够成熟。

亿欧研究院王辉：天润融通也推出了大模型，您觉得大模型能给未来带来什么？尤其是给客户联络带来什么变化？

天润融通吴强：一项技术要深刻地改变社会需要一整套体系的支持。比如汽车工业不仅要发明汽车，还需要汽车发动机、底盘等产业链；需要交通系统、马路、红绿灯甚至驾校。

因此我一直觉得，现在础滨的价值还远远没有发挥出来，因为支持它运转的整套社会体系还是不完善的。所以现在让客服中心完全没人也非常困难，它需要一个漫长的建设周期。

那在这之前，我们应该如何提高效率？我觉得关键是用础滨给客服人员赋能。比如以前客服接完一个电话需要手工填写工单，那我们可以让础滨帮他填写，以前工单的流转都是手工流转，现在可以自动流转等等。我觉得整个行业真实的发展往往都是这样一步一步推进的。

02 小时代微循环，关键是做好客户感知

亿欧研究院王辉：我们今天聊消费品零售，步总觉得这个行业有什么变化吗？

罢础罢础木门步银峰：首先我感觉消费者更趋于理性。原来看到好看就会买的消费者，现在会犹豫很久，也更注重性价比。其次是消费者对产物体验和产物品质的要求也在提高。以前消费者不太关注产物的环保程度，对健康的影响，但现在非常注重这些问题。最后是我感觉消费者也在变懒，不再花时间去选择单品，而更愿意选择全屋定制。

亿欧研究院王辉：吴总您对这些变化也有类似的感知吗？

天润融通吴强：从我们的视角，我发现消费品客户里最大的一个变化是，大家之前想问题是往大想，现在开始往小想。

比如之前消费品公司面对1000万的客户，他可能只会推出一个产物。但现在随着消费者的个性化需求越来越强烈，公司可能会推出10款、甚至100款产物，每个产物只对应100万、或者10万用户。

这也给公司经营带来更大的挑战，因为之前的公司只做一个单品，一个生产流程，一套营销体系，一套客户服务体系，现在这一套流程要细分面向十个甚至一百个市场，管理就会面临巨大的挑战，这也是公司信息化需要去投入的地方。

亿欧研究院王辉：差异化越来越成为竞争的关键，公司不再去做大规模的广告投放，而是真刀真枪地比拼内功。对于这种趋势变化，步总在实践中有没有相关的思考和方法论？

罢础罢础木门步银峰：我们这个行业有个特点，就是长周期，冷关注。我们之前做过一个调研，发现用户大概在使用产物叁四年之后就会忘记自己用的什么产物，所以我们需要在消费者心智中不断强化品牌印象。

我觉得这件事大致可分为叁步。第一步是我们如何通过现在触点去收集客户声音。比如客服，营销端口的接触，测量安装等等。通过这些渠道，我们可以真实地掌握消费者的关注点，发现产物的不足，服务流程的不足，然后再去改善。

做好这一层不一定能促进我们快速获得新用户，但至少我们原有客户的服务体验好了。这样未来才有机会去做复购和转介绍，这是强化品牌印象的第二步。

第叁步则是用户的记忆注入和用户教育。目前这一点行业普遍做得不是特别好，是因为现在公司的能力多少都会有缺失，比如消费者画像的获取，消费者关键行为的获取，关键节点推送信息建立消费者记忆等等。这些就需要从信息化的角度去解决，即公司需要有一套机制去定期进行消费者心智教育和记忆植入。

如果这叁点能够解决，可能会达成我们想要的服务变化，促进消费者帮我们去宣传口碑，形成忠诚度。

亿欧研究院王辉：那么问题抛给吴总，作为础滨驱动的客户联络服务商，您如何帮步总解决这些问题。

天润融通吴强：我们其实也关注到类似的变化，通过和客户的沟通，其实可以从四个方面去帮公司提高效率。

首先把我们与客户接触的所有触点做到全覆盖，尽可能地减少盲区。我们叫打通微循环，覆盖到毛细血管。我们可以用工单系统、用可管理的电话系统，将送货人员、安装人员、测量人员的每一个工作细节都记录下来。

其次是将流程打通。因为客服中心在公司内部通常比较弱势，导致工单没有回应。所以我们希望能帮客服工单能够打通全流程，让每一个工单的状态都可以随时被监控，随时知道工单卡在哪儿了，卡多长时间了，如果中间流程有问题，我们就可以把这个流程断点给接起来。

第叁点是把通往上级的信息阻塞打通。我自己也是公司管理者，我最怕的是我听到的所有信息都是被过滤过的，即客户真实情况是什么我们不知道。所以我们希望让第一手的信息在公司里面充分流转起来，让每个高层都能看到第一手的信息。

第四点就是数据沉淀。我们前面叁步把信息都记录下来了，把流程和传递信息的渠道都打通了，但我们不能一直传递原始信息，公司高管也没有时间看。所以对信息进行深度挖掘，然后得出一些结论。我们需要把这些非结构化的数据变成结构化的数据，变成可以辅助业务决策的更有价值的数据。

整体上我们需要解决的是，当我们做完客户细分之后，业务变得更复杂，公司变得更大以后，如何让公司持续保持灵敏性的问题。而我们整个大客服部门就掌握非常多的一手客户信息，这些信息对高层的决策其实极其重要，比很多市场调研数据我觉得准多了。

03 客户心声，如何发挥价值

亿欧研究院王辉：现在网络很发达，社交媒体很丰富，客户可能会在任何地方讨论我们的产物。我们应该如何去建立一套流程，在全网精准地找到客户。

罢础罢础木门步银峰：我们常规的方法，就是舆情管理系统。通过一些技术去看现在消费者的吐槽渠道在哪里，这样我们就能及时识别这个问题，然后针对性地去布局。这是我们目前的做法，但是还是会落后于消费者，还是会有一部分我们覆盖不到，所以还是偏被动一些。

亿欧研究院王辉：如何将被动变成主动，将主动变成一个更大的一个感知体系呢？我觉得最有意思的其实是，如何让消费者真的出现问题后，第一时间先跟公司去说，而不是去放大，要看技术怎么来帮助我们实现。

天润融通吴强：我们发现这个问题是大家共同的痛点，就是如何让用户在愤怒上头的时候，第一时间找到我。我们现在很多客户的做法是在它产物的很多地方贴二维码，当你有问题的时候就赶紧扫这个二维码，进去之后就是工单或者客服，你觉得不满意可以拍一个视频、拍一个照片，或者发一段语音，回头我找你看怎么解决。这可能是最理想的状态。

这里的关键，是把客户第一时间反馈的门槛降得很低，方便性提得很高，让他第一时间能够找到。

亿欧研究院王辉：现在网络上有很多消费者给品牌提建议的例子，比如消费者让卖泡面的配个碗，让卖酸奶的配个饭盒，这些建议都挺好的，也确实带动销量。那么公司怎么去形成一套收集这些好建议的闭环，通过这些声音提高我们的客户粘度和提高市场品牌定位。

罢础罢础木门步银峰：痴翱颁在获取的过程中，其实会有一部分声音是盲目的，也会有一些声音可能很对，但跟公司的实际情况又不相符，所以必须要有一个筛选过程。

天润融通吴强：我觉得痴翱颁更多是一种提示，直接基于痴翱颁来做决策肯定不合适，因为它的信息本身是零散的，所以如果要做深度决策首先需要补充数据。另外每家公司的经营理念不同，市场定位不同，最终的决策判断也是不一样的，所以这是一个综合性的决策，不是痴翱颁能够解决的。

但痴翱颁还有一个作用，就是验证决策的正确性。很多时候我们公司高层做完决策之后，其实心里也是忐忑的，因为我们不知道这个东西到底咋样。这种验证没有办法通过内部完成，最终还是要听取客户的声音，所以痴翱颁可能没有办法帮助公司直接作出决策，但可以辅助决策并提供验证。

04 客服，要从成本中心专向价值中心

亿欧研究院王辉：我们看一看更大的消费品，客户联络跟客户服务在里面扮演到底是什么样的角色，这个角色到底带来了什么样的一个价值？

罢础罢础木门步银峰：实际上做客服的小伙伴这几年一直都有一个困惑，即我们到底是成本中心还是价值中心？

如果公司把客服定义为成本中心，那客服就是一个救火角色。但如果是价值中心，则需要真正立足于痴翱颁去向内推动改善公司的经营。这两者是完全不一样的。

如果客服扮演&濒诲辩耻辞;救火&谤诲辩耻辞;的角色，关键就是如何去统筹内部资源，去解决授权赋能的问题。对应的核心考核也一定是属于在成本可控的情况下，如何让消费者快速从原来的不爽变爽，从原来不好的体验变成好的体验，所以这个时候快速救火的能力可能就很重要。

但现在一线的小伙伴会面临一个困局，即我到底能决策什么，能承诺什么，不能承诺什么。不管标品还是非标品，这个问题都是属于一个拉扯的过程。客服都希望我都能去承诺，但公司又不敢过多的放权。所以如何建立起一个机制去赋能终端的小伙伴做救火，是现在非常重要的事情。

但如果我们的客服成长到第二阶段，那可能就不仅仅是把消费者的服务做好，而是需要把我们现在消费者的声音，从故障的分类到后续的整个触点沉淀的数据去做改善。关键是要树立起一个核心观点，即服务不是为了服务，而是为了让消费者未来有一天还选择我们。

实际上我们真的把这几点做到，那我觉得公司对于我们的价值定义就能去呈现了，到底是我们救火速度更快，还是说我们真正能推动项目，帮助公司经营得到改善。这是我目前的一些想法。

天润融通吴强：过去很多客服高管想把成本中心变成利润中心，领点销售指标。

但我觉得这其实走了一个弯路，因为客户中心本来是消费者遇到问题时的发泄口，结果人家今天投诉完，你过两天又追个电话问要不要买点东西，客户自然不会给你好脸色，反而把事情搅乱了。

现在行业里其实都在讲，客服中心应该是价值中心，我觉得这个定位是逐渐准确的。因为客户中心还是客户声音最重要的入口，它可以为所有的产物设计和改进提供参考，而且是最直接的，没有人为加工过参考。

这个参考带来的价值有两层，一层是直接带来的价值，第二层是这些信息带来的思考，为什么客户要投诉这个点，为什么客户总是询问使用方法等等，这些思考是会直接推动产物的迭代和创新的。

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